UNA RESPUESTA EFICAZ A LA CRISIS ACTUAL

Mente

 

La escala de los problemas puede parecer abrumadora, pero eso no es excusa para la inacción. Para los gobiernos, las empresas y las instituciones, los elementos esenciales de una respuesta de alto nivel son bastante similares. Necesitamos ser muy conscientes de las decisiones que tomamos hoy, porque afectarán drásticamente nuestra capacidad para realizar las acciones esenciales que constituyen la respuesta. Intentaré mostrarles una ruta, un camino que pueda serles de utilidad para vuestra reflexión y acción comprometida.

Reparar. El imperativo primordial a corto plazo es arreglar lo que se ha roto. Esto comienza con los balances. A medida que los gobiernos reparan el daño humano y económico, se enfrentan a un aumento de la deuda nacional, una base impositiva reducida y un mayor gasto a corto plazo. También tendrán que reparar el daño causado a los balances personales de los ciudadanos, ya sean personas mayores que han sufrido pérdidas significativas en los fondos de jubilación o personas más jóvenes que apenas se las arreglaban y se han visto empujadas a circunstancias mucho más difíciles. Los gobiernos deberán gestionar los costos nacionales, apuntalar los ingresos y encontrar formas de acelerar el crecimiento empresarial y el desarrollo de nuevas habilidades relacionadas. El éxito de estos esfuerzos de reparación determinará cuánto tiempo se extenderán los efectos de esta crisis a lo largo de los años. Y, no se equivoquen, será un trabajo duro. La mayor parte del mundo tardó una década en recuperarse de la crisis financiera de 2007-08, y algunos países y partes de la sociedad aún no se han recuperado. El nivel de deuda acumulada durante la respuesta inicial a la pandemia supera con creces el estímulo total durante y después de la crisis financiera. Cuanto más profundo es el agujero, más trabajo y tiempo se necesita para llenarlo.

Por su parte, las empresas deberán abordar Balances Generales mucho más débiles, fuertes caídas de ingresos y, en muchos casos, cadenas de suministro debilitadas y bases de empleados estresadas o agotadas. Cada uno de estos elementos requerirá triaje, no sea que las dificultades organizativas persistan y erosionen cualquier posibilidad real de una pronta recuperación. Y en muchos casos, la atención y los recursos se centrarán en el triaje durante mucho tiempo. Algunas empresas saldrán de la pandemia en una forma relativamente buena y, por lo tanto, estarán en condiciones de aprovechar las oportunidades que surjan de los desafíos que enfrentan el resto. Sin embargo, en algunos casos los esfuerzos de reparación fallarán y conducirán a la quiebra, o incluso a la liquidación, porque la condición preexistente de la empresa era demasiado débil o porque no se pudo ejecutar una estrategia de reparación eficaz.

Repensar.  Este elemento es conceptual y proporciona el contexto en el que debe realizarse la toma de decisiones de los esfuerzos de reparación. Las personas de todo el mundo comparten una experiencia profunda y preocupante. Las condiciones serán fundamentalmente diferentes cuando salgamos de la pandemia. Cada nación y organización necesita re imaginar el futuro tanto a nivel práctico como conceptual. Las organizaciones y sus líderes deben esforzarse por ser estratégicos en un momento en el que están lidiando con una crisis intensa y haciendo frente a emergencias cotidianas. Rediseñar un barco mientras achica agua del casco puede parecer ambicioso. Pero es necesario, incluso obligatorio.

¿Las buenas noticias? En cada unidad de análisis y nivel de la sociedad, existe la oportunidad de construir un futuro más sostenible y resiliente.

El replanteamiento comienza con los aspectos prácticos. Tanto los gobiernos como las empresas deben revisar cómo respondieron a la pandemia, comprender las mejores prácticas y prepararse para la próxima crisis inevitable. Será imposible para nuestros sistemas hacer frente al próximo desafío si permanecen en el mismo estado frágil en el que entraron en este. El siguiente paso es comenzar rápidamente a reinventar y adaptar la estrategia para un mundo posterior al COVID-19. Si aún no lo estaban haciendo, las empresas deben reconsiderar sus modelos operativos para que puedan ser lo suficientemente robustas para manejar las interrupciones que surgen. ¿Cómo construyen cadenas de suministro que puedan funcionar en un mundo en el que el transporte internacional puede interrumpirse y las emisiones son limitadas? ¿Y cómo diseñan su modelo de negocio para que sea lo suficientemente flexible para evolucionar a medida que cambian las circunstancias?

Los países y las empresas se posicionarán de manera muy diferente como resultado de esta crisis y, por lo tanto, necesitarán estrategias competitivas y colaborativas que son dramáticamente diferentes a las que podrían haber imaginado hace unos meses. Los países deben considerar qué es esencial para localizar por razones de seguridad, economía y gestión de crisis. En términos más generales, tanto las naciones como las organizaciones deben repensar lo que significa el éxito. El producto interno bruto y las ganancias por acción han sido nuestra estrella polar durante décadas. Pero claramente necesitamos nuevas medidas de progreso material, social y ambiental que puedan guiar nuestros esfuerzos. Por último, ¿Cómo creamos la capacidad de adaptación esencial para abordar los problemas imprevistos que seguramente serán impulsados ​​a la superficie por las presiones de las fuerzas? Repensar garantiza que las organizaciones se reparen de una manera que las haga más resistentes y exitosas al traer consideraciones sobre el futuro al presente.

Reiniciar. Una gran cantidad de organizaciones deberán reiniciarse en un mundo cambiado, porque fueron cerradas debido a una orden del gobierno o se vieron obligadas a hacerlo por razones financieras. Esto requerirá los pasos habituales de cualquier comienzo: diseñar el plan de negocios, encontrar capital inicial, establecer la cadena de suministro, contratar empleados, revisar la experiencia del cliente para atraer nuevos compradores y traer de vuelta a los antiguos, y construir marca. Pero se agregarán nuevas capas de complejidad al proceso. Todo esto debe hacerse con un ojo atento para comprender las compensaciones y desarrollar la capacidad para navegar las interrupciones que seguramente surgirán en el futuro, ya sean causadas por el cambio climático, nuevas cepas de un virus u otra cosa.

Algunas partes del sector público, incluidas las escuelas públicas, partes del sistema de salud e incluso el transporte público en algunas ciudades, enfrentan desafíos de reinicio similares. Aunque otros elementos del gobierno no tendrán que superar el obstáculo del reinicio, su enfoque para apoyar a las empresas que se enfrentan a ese obstáculo afectará la viabilidad futura de su país y el balance nacional. Su participación en este proceso será fundamental para que el ecosistema tenga éxito.

La necesidad de reiniciar puede ocurrir en cualquier momento del proceso de reparación y reconfiguración. A medida que crece la incertidumbre en todo el mundo, este proceso se convierte en la nueva normalidad: se producirá la próxima crisis y las organizaciones que no han aprendido las lecciones de esta experiencia vuelven a estar en modo de reparación.

Reconfigurar. Las organizaciones deben concretar el replanteamiento sistémico reconfigurando las instituciones públicas y empresariales. Esto representa un rediseño de las organizaciones mucho más fundamental de lo que implica el proceso de reparación. La crisis ha puesto de relieve la incómoda verdad de que una gran cantidad de instituciones en todo el mundo simplemente no están preparadas para el siglo XXI. Es esencial que los sistemas, incluidos los de salud, legales, educativos, tributarios y otros, se reconfiguren para que sean más eficientes, más efectivos y más capaces de hacer frente a los desafíos.

¿Qué significa esto en términos prácticos? Para abordar la asimetría inherente a la economía global, los gobiernos deberán acelerar el desarrollo y la ampliación de las pequeñas empresas a gran escala. Para hacer frente a la disrupción del cambio climático, tanto los gobiernos como las empresas tendrán que replantearse la política energética y climática y realizar inversiones para reducir su huella de carbono, lo que tendrá el efecto beneficioso de proporcionar inversiones para nuevos puestos de trabajo. Hasta cierto punto, la reconfiguración también significa saltar sobre las tendencias que repentinamente han ganado popularidad en respuesta a la pandemia, incluida la telemedicina, la educación a distancia y el trabajo a distancia. Pero significa abordar cuestiones como la localización de las cadenas de suministro de forma sistemática, en lugar de hacerlo ad hoc.

Las empresas que no están preparadas para una economía basada en plataformas, una en la que las transacciones comerciales y la actividad social se ven facilitadas en gran medida por plataformas o marcos digitales, deben prepararse rápidamente. Las organizaciones deben repensar la estrategia tecnológica, las huellas geográficas y los modelos comerciales para hacerlos más sólidos y reconocer las fuertes presiones para la localización que van a experimentar. Deberán evaluar sus carteras desde el punto de vista de los productos o servicios necesarios en una economía muy diferente. Al igual que los gobiernos, las organizaciones no deben dejar que las oportunidades que surjan de la crisis se desperdicien y deben emprender una reconfiguración significativa de manera que las prepare para un futuro aún mejor.

La reconfiguración puede facilitarse porque COVID-19 ha proporcionado un raro momento de pausa, una oportunidad para realizar cambios que antes parecían demasiado desalentadores o incluso imposibles de ejecutar. Sin embargo, el desafío es que las organizaciones están llevando a cabo cambios estructurales con menos recursos económicos disponibles y siempre existe la posibilidad de otra disrupción importante. La nueva legislación podría alterar los planes comerciales o la enfermedad podría empeorar rápidamente en un país que es fundamental para la cadena de suministro de la organización. Aún es posible fallar durante el proceso de reconfiguración, aunque es menos probable que durante la fase de reparación.

Reporte. En medio de la pandemia, ha habido una búsqueda constante de claridad: sobre qué medidas deben  tomar las personas, sobre la disponibilidad de pruebas, sobre cómo construimos un camino a seguir. En un período de gran incertidumbre y amenazas invisibles, las personas se sienten cómodas con su vida solo si confían en la información que reciben. Los inversores, reguladores y partes interesadas también exigirán más divulgación e información en tiempo real sobre todo, desde el flujo de caja hasta la salud de los empleados. Al surgir de esta experiencia transformadora compartida, las personas pueden ser más conscientes y reflexivas, y desearán información más transparente sobre una gama más amplia de temas, tanto para permitir los cambios sugeridos anteriormente como para tener el derecho de estar en el negocio o liderar. Para tomar un ejemplo simple, todas las empresas tendrán un riesgo financiero. Lo que requerirán los inversores, reguladores, empleados, clientes y el público en general son datos mucho más específicos sobre los riesgos reales para el gobierno y las empresas, los planes específicos para abordar esos riesgos y la viabilidad de los planes. Es probable que las industrias que recibieron apoyo especial del gobierno estén bajo un mayor escrutinio. Las partes interesadas querrán informes continuos sobre el éxito de la ejecución frente a sus objetivos.

Transición a un nuevo mundo

La necesidad de que los gobiernos y las organizaciones hicieran la transición a un nuevo mundo era evidente mucho antes de que llegara el COVID-19. La pandemia y las consecuencias económicas, organizativas y personales asociadas de las decisiones que se tomaron para abordarla, simplemente hicieron que la necesidad de esas transiciones fuera mayores y, de una manera extraña, nos preparó mejor para hacer los cambios necesarios. Sería lamentable, y potencialmente devastador, si no aprovecháramos la oportunidad que tenemos frente a nosotros.

Es esencial que no consideremos los dos inmensos desafíos que enfrentamos - los problemas más profundos que enfrentan el mundo, y las consecuencias económicas inmediatas de los pasos que están tomando los países - como una competencia por la atención y los recursos. En su lugar, debemos encontrar una manera de reducir la disparidad, abordar las principales amenazas que presenta el cambio climático para nuestro bienestar y las consecuencias no deseadas de la tecnología, gestionar la falta de prosperidad para las generaciones más jóvenes y mayores, construir un mayor sentido de cohesión social, y reconstruir la confianza en las instituciones que hacen que la sociedad funcione al mismo tiempo que reconstruimos nuestros negocios, nuestro trabajo y la vida de nuestros ciudadanos. No debemos perder el beneficio potencial del reflejo natural por el que todos ahora están comenzando a pasar: crear el mundo que queremos tener, no solo restablecer el mundo que teníamos antes. Si alguna vez hubo un momento para el liderazgo, es ahora. 

 

Y debemos esperar que la respuesta estratégica a COVID-19 abra nuevas posibilidades. Una de las características notables de esta pandemia es que ha creado una experiencia global compartida de un evento abrumador. Aunque las situaciones personales varían mucho, casi todo el mundo puede identificarse con las preocupaciones de un problema que se desarrolla rápidamente; los momentos de miedo junto a los momentos de paz y conciencia de la buena fortuna personal; el dolor agudo de sentir preocupación por los seres queridos sin poder estar físicamente presente; hacer frente a las restricciones de movimiento; y sufrir daños por la interrupción de la rutina normal o la pérdida de un trabajo, empresa, familiar o amigo. Si esta experiencia compartida puede generar una mayor solidaridad y un sentido de propósito, la perspectiva de adaptarse a un nuevo mundo y prosperar en él se vuelve más prometedora. 

La esperanza no es una estrategia. Pero la estrategia puede brindar esperanza. Este es nuestro reto generacional que definirá nuestro legado.

Colaborador anónimo

 

10/03/2021

 

 

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